El precio no era el problema
El empresario llevaba cuatro años intentando comprar a su competidor.
Cuatro años.
Había preguntado discretamente, había tanteado a sus contactos y hasta había enviado a alguien a averiguar si existía interés en vender.
Siempre recibía la misma respuesta.
No estaba en venta.
Hasta que un martes sonó el teléfono.
Era el dueño de aquella empresa.
Quería conversar.
La compañía tenía buenos clientes, una marca reconocida y presencia en un mercado al que nuestro empresario llevaba tiempo queriendo entrar.
Además, era rentable.
No una maravilla. Pero rentable.
Se reunieron unos días después. Hablaron del negocio, de sus posibilidades y de lo que podría ocurrir si ambas compañías trabajaban juntas.
El vendedor escuchó la propuesta.
Hizo algunas preguntas.
Y aceptó negociar.
Así de fácil.
Demasiado fácil, pensó el comprador.
Pero esa noche no le dio demasiada importancia. Estaba ocupado imaginando lo que haría cuando tuviera la empresa en sus manos.
Podría ofrecer más productos a sus clientes. Compartir instalaciones. Negociar mejores precios con proveedores.
Y crecer.
Lo que no había conseguido en cuatro años podía conseguirlo en unos meses.
Pidió la información financiera y comenzó a hacer números.
Las ventas eran buenas. Los márgenes, razonables. La deuda parecía manejable.
Todo apuntaba en la dirección correcta.
Hasta que empezó a hacerse preguntas adicionales.
¿Cuánto dependía el negocio de su dueño?
¿Qué ocurriría con los clientes cuando este dejara de estar al frente?
¿Cuánto dinero adicional necesitaría para integrar las dos empresas?
No eran preguntas que pudieran responderse mirando un balance.
Había que revisar contratos, entender cómo se generaban los ingresos, conocer al equipo y distinguir entre lo que la empresa producía por sí sola y lo que dependía de la intervención diaria de su propietario.
El empresario decidió profundizar.
Pasaron los días. Después, las semanas.
Llegaban documentos, aparecían nuevas preguntas y algunas respuestas obligaban a revisar cálculos anteriores.
Cada vez que creía tener una imagen completa, surgía algún detalle que merecía otra mirada.
La operación seguía pareciendo atractiva.
Pero ya no parecía tan sencilla.
Una tarde, mientras revisaba sus proyecciones, se detuvo en una cifra.
Los números suponían que, después de la compra, las ventas se mantendrían y que las dos empresas comenzarían a aprovechar sus ventajas comerciales prácticamente desde el primer día.
Tenía sentido.
Si los clientes seguían comprando y ambas compañías trabajaban juntas, los resultados debían mejorar.
Debían.
Volvió a mirar la cifra.
¿Qué pasaría si uno de los clientes más importantes reducía sus pedidos?
¿Y si integrar los negocios tomaba el doble de tiempo?
¿Y si el vendedor se marchaba y, con él, se iban también algunas de las relaciones que mantenían funcionando aquella empresa?
No estaba diciendo que eso fuera a ocurrir.
El problema era que tampoco podía asegurar que no ocurriría.
Fue entonces cuando decidió buscar una opinión independiente.
El asesor que incorporó no tenía que convencerlo de comprar ni de retirarse. Su trabajo era entender la operación, poner a prueba los supuestos y ayudarlo a determinar bajo qué condiciones tenía sentido seguir adelante.
La revisión continuó durante las semanas siguientes.
Y apareció un asunto que merecía especial atención.
El dueño original no solo conocía el negocio. Conocía a los clientes, sabía quién tomaba realmente las decisiones, entendía los problemas de producción antes de que aparecieran en los informes y mantenía relaciones que no estaban escritas en ningún contrato.
El comprador había pensado que, una vez firmada la operación, el vendedor entregaría las llaves y cada uno seguiría con su vida.
Ahora entendía que esa salida podía ser mucho más complicada.
Comprar la empresa era una cosa.
Conseguir que siguiera funcionando igual de bien después de la compra era otra.
Y la transición del dueño original era apenas uno de los asuntos que debían resolver.
También tenían que determinar qué ocurriría si los resultados se desviaban de lo esperado, si aparecían obligaciones que no se habían identificado inicialmente o si alguna de las partes no cumplía lo acordado.
Cada escenario podía requerir una respuesta diferente.
Y esa respuesta no necesariamente consistía en bajar el precio.
Podía implicar modificar las condiciones de pago, establecer compromisos específicos, incorporar garantías, distribuir ciertos riesgos entre comprador y vendedor o definir mecanismos para resolver diferencias futuras.
Algunas cuestiones podían negociarse desde el principio.
Otras debían quedar previstas para el caso de que las cosas no salieran como se esperaba.
Lo importante era no esperar a que apareciera el problema para empezar a discutir cómo resolverlo.
Porque para entonces las posiciones podían ser muy distintas.
El empresario llevaba semanas concentrado en una pregunta: cuánto debía pagar por la empresa.
Ahora tenía que responder una mucho más amplia.
¿Cómo debía estructurar la operación para que siguiera siendo un buen negocio incluso si algunas de sus expectativas no se cumplían?
La diferencia era enorme.
Una cosa era negociar el precio de una empresa.
Otra, diseñar las condiciones bajo las cuales tendría sentido comprarla, proteger la inversión y permitir que el vendedor también consiguiera un buen resultado.
Eso exigía analizar escenarios, entender los intereses de ambas partes y preparar una estrategia de negociación antes de comprometerse.
No para eliminar todos los riesgos. Eso sería imposible.
Sino para identificar cuáles podían anticiparse, reducir su impacto y establecer qué hacer si llegaban a presentarse.
El empresario llevaba cuatro años esperando aquella oportunidad.
Por fin empezaba a entender que el éxito de la operación no dependería solamente de cuánto consiguiera rebajar el precio.
Dependería también de las preguntas que hiciera antes de firmar, de las condiciones que lograra acordar y de los problemas que consiguiera resolver antes de que se convirtieran en conflictos.
Porque una transacción puede parecer perfecta el día de la firma.
Lo difícil es conseguir que siga siendo un buen negocio cuando la realidad empieza a poner a prueba todo lo que se negoció.
Y hay una pregunta que vale la pena hacerse antes de cerrar cualquier operación:
¿Estamos negociando solamente para que el negocio se concrete o estamos preparando las condiciones para que funcione, incluso si las cosas no salen exactamente como esperamos?
Atentamente,
Galo Aguirre Fabara
Managing Partner
AAA Finanzas Corporativas