¿De dónde sale realmente la caja de una empresa?
Hace unos meses nos reunimos con un empresario que tenía un problema:
Su grupo empresarial estaba bajo mucha presión de caja.
Y él estaba convencido de saber dónde estaba el problema.
“Tenemos muchísimo dinero por cobrar y el equipo financiero no está haciendo bien su trabajo”.
Por eso, la presión sobre su gerente financiero era cada vez mayor.
Había que cobrar más rápido.
Había que recuperar ese dinero.
Y había que hacerlo antes de que la caja se complicara todavía más.
Pero había una parte de la historia que el empresario no estaba viendo.
El grupo había crecido mucho en los últimos años.
Y ese crecimiento había venido acompañado de nuevas inversiones, nuevas operaciones y nuevas empresas.
Algunas estaban directamente relacionadas con su negocio principal.
Otras se habían alejado un poco del core.
En su momento, muchas de esas decisiones parecían buenas ideas.
Había oportunidades y recursos para aprovecharlas.
Pero con el tiempo, el escenario había cambiado.
La empresa seguía creciendo y, con ella, también crecían las necesidades de caja.
Más ventas significaban más capital de trabajo.
Las nuevas inversiones requerían recursos.
Y la línea de crédito que había acompañado parte de ese crecimiento estaba acercándose a su límite.
Nos sentamos a revisar los números.
Y efectivamente había una cantidad importante de dinero por cobrar.
Pero también había una cantidad importante de dinero por pagar y de nuevas inversiones que ya estaban comprometidas.
El crecimiento estaba consumiendo recursos.
Y algunas de las empresas del grupo habían tenido pérdidas.
Pero aquí hay una diferencia importante.
Tener pérdidas en un período determinado no significa necesariamente que un negocio sea malo.
Una empresa puede estar atravesando una etapa de inversión, una expansión o una situación coyuntural y registrar pérdidas durante un tiempo.
El problema aparece cuando miramos hacia adelante.
Como parte del análisis, estábamos actualizando la valoración de las empresas del grupo y, al proyectar sus resultados futuros, encontramos que algunas de esas operaciones seguían generando pérdidas en los próximos años.
Eso sí era una señal de alarma.
No necesariamente porque hubiera que cerrarlas inmediatamente, sino porque había que preguntarse si tenía sentido continuar destinándoles recursos.
Una empresa puede consumir caja durante un tiempo si existe una razón clara para hacerlo y si se espera que esa inversión genere valor en el futuro.
Lo que no podemos hacer es seguir poniendo dinero indefinidamente en un negocio sin tener claro cuándo dejará de consumirlo.
Por eso, una de las recomendaciones fue revisar algunas de esas unidades que ya no eran estratégicas para el grupo.
Incluso se planteó la posibilidad de cerrar algunas.
Pero aquí apareció otra consideración importante.
Cerrar una unidad de negocio tampoco genera caja de un día para otro.
Puede haber indemnizaciones, contratos que terminar, activos que vender y otros costos asociados al cierre.
Es decir, la decisión correcta puede consumir caja en el corto plazo antes de comenzar a liberarla.
Por eso, mientras se tomaban esas decisiones, otra recomendación fue quitar el pie del acelerador en algunas de las nuevas inversiones.
No porque la expansión fuera necesariamente equivocada.
Sino porque quizás era el momento de darle un respiro a la caja y estabilizar la situación antes de seguir comprometiendo nuevos recursos.
Y aquí está, precisamente, una de las funciones más importantes de las finanzas corporativas.
No se trata simplemente de decir cuánto dinero hay en el banco o cuánto está pendiente de cobrar.
Se trata de entender qué está generando caja, qué la está consumiendo y qué decisiones pueden cambiar esa dinámica.
Para eso necesitamos mirar hacia adelante.
Y ahí los modelos financieros y las valoraciones periódicas se vuelven fundamentales.
Como hemos comentado en publicaciones anteriores, la valoración de una empresa es una brújula.
Permite entender qué está pasando con el negocio y cómo las decisiones de hoy pueden afectar su valor en el futuro.
- Si una división seguirá generando pérdidas durante los próximos años, la valoración lo debería reflejar.
- Si una nueva inversión empieza a generar valor, también.
- Si el crecimiento requiere cada vez más capital, debería estar incorporado en nuestras proyecciones.
- Y si una decisión aparentemente atractiva está poniendo demasiada presión sobre la caja, deberíamos poder verlo antes de que el problema aparezca en la cuenta bancaria.
El empresario con el que nos reunimos no tenía simplemente un problema de cobranzas.
Tenía un grupo que había crecido, había invertido, había abierto nuevos negocios y estaba entrando en una etapa en la que necesitaba detenerse un momento para revisar qué estaba funcionando y qué no.
Porque crecer no siempre significa que estamos creando valor.
Y tener más ventas tampoco significa necesariamente tener más caja.
A veces, la mejor decisión no es acelerar.
Es detenerse un momento, mirar los números y decidir dónde vale la pena seguir poniendo el dinero.
Al final, la pregunta no es solamente:
“¿Dónde está la caja?”
La pregunta que realmente importa es:
“¿Qué decisiones estamos tomando hoy que harán que la caja aumente o disminuya mañana?”
Y para responderla no basta con mirar el pasado.
Hay que tener una brújula.
Atentamente,
Galo Aguirre Fabara
Managing Partner
AAA Finanzas Corporativas