La decisión más cara de una empresa

Recientemente conversé con un empresario que estaba convencido de haber cometido el peor error de su carrera.

Había invertido cerca de dos millones de dólares en ampliar su planta de producción.

Las ventas nunca crecieron como esperaba.

Durante meses tuvo que seguir pagando un crédito por una capacidad instalada que apenas utilizaba.

«No debí hacer esa inversión», me dijo.

Semanas después conocí otro caso.

Una empresa rechazó un contrato que habría duplicado sus ventas durante los siguientes dos años.

No porque el negocio fuera malo.

Todo lo contrario.

Era una excelente oportunidad.

Pero no tenía suficiente capital para comprar inventario, contratar personal y soportar el tiempo que tardaría el cliente en pagar.

Nunca pudo aceptar el contrato.

Aunque, pensándolo bien, tampoco podemos afirmar que esa haya sido una mala decisión. Si hubiera conseguido el financiamiento sin tener la capacidad de sostener ese crecimiento, el problema habría sido aún mayor. Podría haber terminado excesivamente endeudada, sin liquidez o incluso comprometiendo la continuidad del negocio.

Dos historias.

Dos decisiones completamente opuestas.

Uno invirtió demasiado pronto.

El otro nunca pudo invertir.

Sin embargo, ambos terminaron exactamente en el mismo lugar.

 Perdieron dinero.

Eso me hizo pensar que, muchas veces, el problema no está en decidir invertir o no invertir.

El problema es tomar una decisión sin saber si la empresa realmente puede sostenerla.

Porque las empresas rara vez fracasan por una sola gran decisión.

Lo hacen por una sucesión de pequeñas decisiones que parecían razonables cuando se tomaron.

• Contratar diez personas porque las ventas crecieron durante seis meses.
• Comprar una máquina porque el competidor también la compró.
• Abrir una nueva sucursal porque «el mercado se está moviendo».
• Repartir dividendos porque el año fue bueno.

Cada una puede parecer lógica por separado.

Lo difícil es entender cómo afectan, en conjunto, la caja, el endeudamiento, las inversiones futuras y la capacidad de reaccionar ante un cambio inesperado.

Ahí es donde muchas empresas empiezan a perder valor sin darse cuenta.

No porque las decisiones fueran necesariamente malas.

Sino porque nadie había calculado su impacto antes de ejecutarlas.

Es curioso.

Los empresarios suelen pedir varias cotizaciones antes de comprar una máquina de USD 50.000.

Negocian durante semanas una reducción del 2% con un proveedor.

Revisan con detalle cada gasto importante.

Pero toman decisiones que comprometen millones de dólares sin haber construido antes un escenario financiero que les permita entender sus consecuencias.

No se trata de adivinar el futuro.

Eso es imposible.

Se trata de entender cómo reaccionará la empresa bajo distintos escenarios antes de comprometer recursos que luego pueden ser difíciles de recuperar.

Solo así es posible saber si una decisión fortalecerá a la empresa o terminará poniendo en riesgo su liquidez, su capacidad de crecimiento o incluso su continuidad.

Cuando esas respuestas se obtienen antes de decidir, la incertidumbre no desaparece.

Pero las sorpresas sí disminuyen.

Al final, la decisión más cara de una empresa no suele ser comprar una máquina, abrir una sucursal o contratar un crédito.

La decisión más cara es actuar sin entender cómo todas esas decisiones afectarán la capacidad financiera del negocio durante los próximos años.

Porque el costo de improvisar siempre termina apareciendo.

Unas veces se manifiesta como pérdidas; otras, como falta de caja, exceso de deuda o una oportunidad que ya no puede aprovecharse.

Y cuando finalmente aparece en los estados financieros, con frecuencia ya es demasiado tarde.

Sea cual sea la situación de su empresa, siempre vale la pena detenerse antes de decidir.

Una conversación o un análisis previo suelen costar mucho menos que corregir una mala decisión.