Construir o comprar: el verdadero costo de crecer
Hace unos meses conversaba con el dueño de una empresa que quería crecer.
Tenía una buena operación, clientes estables y un mercado con oportunidades.
El problema era el tiempo.
Para llegar al siguiente nivel necesitaba abrir nuevos mercados, desarrollar capacidades y aumentar su presencia.
—Podemos hacerlo nosotros —me dijo.
Era cierto.
Pero también había otra posibilidad.
Comprar una empresa que ya estuviera ahí.
Y ahí apareció una pregunta que tarde o temprano llega a muchos directorios:
¿Construimos o compramos?
No es una pregunta exclusiva de las grandes empresas.
Aparece cuando una compañía quiere entrar a un nuevo mercado, desarrollar una tecnología, ampliar su capacidad o llegar a nuevos clientes.
Y normalmente existen dos caminos.
El primero es construir.
Contratar gente.
Desarrollar productos.
Conseguir clientes.
Abrir operaciones.
Equivocarse.
Corregir.
Y esperar.
Es un camino conocido. La empresa crece a su propio ritmo y mantiene el control sobre cada etapa.
El segundo camino es comprar.
En lugar de esperar años para construir algo, se adquiere una empresa que ya tiene clientes, equipo, tecnología, procesos o presencia en el mercado.
Es una forma de comprar algo que ninguna empresa puede fabricar:
tiempo.
Pero comprar tiempo tiene un precio.
Y ahí es donde la decisión se vuelve interesante.
El error de mirar solamente el precio
Cuando aparece una empresa en venta, la conversación suele empezar por el precio.
¿Cuánto piden?
¿Cuánto vale?
¿Podemos financiar la compra?
Son preguntas necesarias.
Pero no son suficientes.
La primera debería ser:
¿Por qué queremos comprarla?
Una adquisición tiene sentido si permite conseguir algo que sería más difícil, más lento o más costoso construir internamente.
Puede ser una cartera de clientes, una ubicación, una tecnología, un equipo, una marca o una capacidad productiva.
También pueden existir sinergias: ingresos adicionales o ahorros que son posibles precisamente porque las dos empresas estarán juntas.
Pero esas sinergias no deberían darse por hechas.
Hay que entender de dónde vienen, cuánto pueden aportar y qué tan realista es capturarlas.
Pero la estrategia necesita números
Una vez identificadas las alternativas, hay que compararlas.
¿Cuánto costaría construir?
¿Cuánto costaría comprar?
¿Cuándo empezaría a generar ingresos cada alternativa?
¿Cuánto capital adicional necesitaría?
¿Cuánto tiempo tomaría recuperar la inversión?
¿Cuál tendría un mejor retorno?
¿Y qué impacto tendría cada opción sobre la caja y el endeudamiento?
Ahí entra el análisis financiero.
No para reemplazar la decisión estratégica, sino para aterrizarla.
Una alternativa puede parecer más barata y terminar siendo más costosa.
Otra puede requerir una inversión inicial mayor, pero generar resultados mucho más rápido.
Y una adquisición que parece cara puede tener sentido si permite capturar en pocos años lo
que construir internamente tomaría mucho más tiempo.
Pero la estrategia necesita números
Una vez identificadas las alternativas, hay que compararlas.
¿Cuánto costaría construir?
¿Cuánto costaría comprar?
¿Cuándo empezaría a generar ingresos cada alternativa?
¿Cuánto capital adicional necesitaría?
¿Cuánto tiempo tomaría recuperar la inversión?
¿Cuál tendría un mejor retorno?
¿Y qué impacto tendría cada opción sobre la caja y el endeudamiento?
Ahí entra el análisis financiero.
No para reemplazar la decisión estratégica, sino para aterrizarla.
Una alternativa puede parecer más barata y terminar siendo más costosa.
Otra puede requerir una inversión inicial mayor, pero generar resultados mucho más rápido.
Y una adquisición que parece cara puede tener sentido si permite capturar en pocos años lo
que construir internamente tomaría mucho más tiempo.
Construir tampoco es siempre la opción más segura
Pensar que crecer orgánicamente siempre es menos riesgoso es otro error.
Construir desde cero también tiene costos y riesgos.
Puede tomar años desarrollar un mercado que una adquisición permite atender desde el primer día.
Puede requerir inversiones importantes antes de generar ingresos.
Y puede terminar costando más de lo previsto.
La diferencia es que esos costos están repartidos en el tiempo y, por eso, muchas veces parecen menos riesgosos.
Pero el riesgo sigue existiendo.
Por eso, la pregunta no debería ser:
¿Qué es más fácil: construir o comprar?
Debería ser:
¿Qué camino nos lleva mejor al lugar donde queremos estar?
Entonces, ¿construir o comprar?
No existe una respuesta universal.
Cada empresa tiene una posición distinta, una capacidad de inversión diferente y un horizonte de crecimiento particular.
Por eso, la decisión no debería tomarse porque comprar parece más rápido o porque construir parece menos riesgoso.
Debería tomarse entendiendo qué alternativa crea más valor para la empresa.
Y para saberlo, el Directorio necesita algo más que intuición o experiencia.
Necesita analizar escenarios, modelar las alternativas y entender qué impacto tendrá cada decisión sobre la rentabilidad, la generación de caja, el endeudamiento y el valor de la empresa.
Porque crecer no significa necesariamente hacer más.
Significa asignar mejor los recursos para construir una empresa más valiosa.
Atentamente,
Galo Aguirre Fabara
Managing Partner
AAA Finanzas Corporativas