En el mundo empresarial, todos hablan de presupuestos: que si ajustar gastos, que si proyectar ingresos, que si ordenar la casa para el próximo año. Pero pocas veces nos detenemos a pensar en algo fundamental: ¿cuál es la utilidad mínima que realmente crea valor para los accionistas?
Esa pregunta es clave, porque no toda ganancia es igual. Una empresa puede mostrar utilidad contable, pero aun así destruir valor si no cubre adecuadamente el costo de su capital. Y aquí entra un concepto que ha ganado terreno en finanzas corporativas: el EVA (Economic Value Added).
¿Qué significa presupuestar con un EVA igual a cero?
El EVA mide si la empresa generó suficiente utilidad operativa después de impuestos para compensar el costo de los recursos invertidos (deuda y capital).
Cuando el EVA es cero, significa que la empresa no creó valor, pero tampoco lo destruyó. Cumplió lo justo para que los accionistas mantengan su riqueza.
Partir de un EVA igual a cero es un ejercicio extraordinariamente útil:
define la utilidad mínima que debe generar la empresa para dejar de “perder valor” sin darse cuenta.
Ese valor se convierte en el objetivo base del presupuesto. A partir de ahí, en lugar de hacer un presupuesto tradicional (que suele comenzar proyectando ventas y gastos), se utiliza un enfoque inverso:
empezamos con la utilidad objetivo y trabajamos hacia atrás para identificar qué ajustes son necesarios en operación, estructura y ventas para alcanzarla.
Paso 1: Determinar la utilidad mínima que crea valor
Comencemos por la base.
Para obtener la utilidad objetivo, la empresa debe calcular:
- El capital invertido: deuda (préstamos bancarios, bono, etc.) y Patrimonio o capital propio (aportaciones de los accionistas, utilidades retenidas)
- El costo promedio ponderado de capital (WACC): el retorno mínimo exigido por inversionistas y acreedores.
- La utilidad operativa después de impuestos (NOPAT) requerida para igualar ese costo de capital.
Cuando el NOPAT cubre exactamente el costo de capital, obtenemos el punto de EVA cero. Ese monto es la utilidad mínima que debe lograrse.
Es un ejercicio revelador. Muchas empresas descubren que su utilidad “tradicional” no es suficiente para cubrir el costo de crecer, innovar o mantener competitividad.
Paso 2: Convertir esa utilidad en un objetivo estratégico
Una vez determinado el NOPAT objetivo, se traduce en un número tangible: la utilidad que el presupuesto debe alcanzar.
Esto cambia la dinámica interna. El enfoque deja de ser solo “¿cuánto vamos a vender?” para convertirse en:
“¿qué debemos ajustar para llegar a la utilidad que crea valor?”
El objetivo se vuelve una especie de faro financiero: claro, cuantificable y conectado directamente con la generación de valor económico.
a. Presupuestos basados en caja
Más allá del estado de resultados proyectado, este enfoque muestra claramente cuándo entrará y saldrá efectivo, revelando meses con brechas críticas o excedentes aprovechables.
b. “Rolling forecast” o presupuesto continuo
Actualizar el presupuesto periódicamente —mensual o trimestralmente— permite ajustar la estrategia en función de la realidad del negocio. El presupuesto deja de ser estático y pasa a ser un instrumento de navegación.
c. Paneles de control unificados
Integrar métricas de liquidez (CCE, posición de caja, vencimientos) con métricas financieras y operativas permite tomar decisiones informadas, oportunas y balanceadas.
Paso 3: Construir el presupuesto hacia atrás
Con la utilidad objetivo definida, el equipo financiero comienza a “desarmar” el resultado final hasta llegar al día a día operativo:
- Ingresos necesarios: ¿Cuál es el nivel de ventas mínimo requerido? ¿Se necesita mayor volumen, mejor mezcla o ajustes de precio?
- Margen operativo: ¿Qué costos directos pueden optimizarse? ¿Hay eficiencias pendientes en producción o compras?
- Gastos operativos: ¿Cuáles son esenciales y cuáles pueden revisarse sin afectar la operación?
- Inversiones: ¿Hay activos que no generan retorno suficiente? ¿Se puede mejorar el uso del capital?
Este enfoque obliga a la empresa a mirar sus números con una lupa distinta. El presupuesto ya no es una simple proyección, sino una estrategia financiera concreta para crear valor.
Paso 4: Alinear a toda la organización con el objetivo
Cuando los equipos comprenden que la utilidad objetivo no es una cifra arbitraria, sino el umbral mínimo para mantener y crear valor, la conversación interna cambia por completo. Cada área deja de trabajar con metas aisladas y empieza a ver cómo su gestión impacta directamente en el EVA.
- Comercial: optimización del mix de productos, estrategias de pricing y fortalecimiento de la rentabilidad por cliente y segmento.
- Operaciones: mejoras en eficiencia y productividad, reducción de desperdicios y revisión de procesos que consumen recursos sin generar retornos.
- Finanzas: una gestión proactiva del capital de trabajo, fortalecimiento de la liquidez y optimización del ciclo de caja.
Este enfoque convierte el presupuesto en un ejercicio verdaderamente transversal: todos entienden qué deben hacer para llegar a la utilidad objetivo y cómo su área contribuye a la creación de valor económico.
El resultado es una organización más disciplinada, alineada y consciente del impacto de cada decisión.
¿Por qué este enfoque funciona tan bien?
Porque es simple, concreto y poderoso.
Define una meta financiera basada en creación de valor —no solo en crecimiento o utilidad contable— y da claridad sobre lo que la empresa debe hacer para alcanzarla.
Además, evita uno de los errores más comunes: presupuestos desconectados de la realidad económica de la empresa.